Geschäftszeichen: POE 2 - 2016.2 / II-5314

Gültig ab: 20.12.2008
Gültig bis: 31.12.2014
Weisungscharakter: ja

Zusammenfassung

Der HEGA-Beitrag führt in das Kompetenzmodell der BA ein, stellt es umfassend dar, erläutert seine Bedeutung und Funktion für Verfahren der Auswahl, Potenzialerkennung, Beurteilung und informiert über Weiterentwicklungen.

• I. Ausgangssituation
• II. Absicht der Zentrale
• III. Kompetenzanforderungen definieren: Das Kompetenzmodell der BA
• IV. Kompetenzen erkennen: Verfahren der Beurteilung, Potenzialanalyse und Auswahl
• V. Ausblick
• VI. Einzelaufträge
• VII. Beteiligung
• Anlagen

I. Ausgangssituation

Die Neuausrichtung der BA zu einer leistungsfähigen, innovativen Dienstleisterin am Arbeitsmarkt, ein ergebnisorientiertes Führungssystem sowie die veränderten politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (u. a. Kontraktmanagement mit der Bundesregierung, demographischer Wandel) erfordern ein grundlegendes Umdenken im Personalmanagement der BA. Immer komplexere und sich schneller verändernde Rahmenbedingungen stellen neue, gesteigerte Anforderungen an Unternehmen, Behörden und deren Beschäftigte. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität im Organisationsveränderungsprozess und muss von gleicher Flexibilität in den Personaleinsatzmöglichkeiten flankiert werden. Ein Leistungsmanagement, das die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der BA fördert, trägt auch zur Verbesserung der Ergebnisse bei und sichert dadurch langfristig den Erfolg der BA. Dabei gilt es, ein gesundes Leistungsklima zu erzeugen.

Anforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden in der BA seit langem im Rahmen von Auswahlverfahren und Beurteilungen festgelegt und überprüft. Während in der Vergangenheit allgemeine Grundanforderungen definiert waren, sind seit Einführung des Personalentwicklungs-Designs (PE-Designs) der BA in den Tätigkeits- und Kompetenzprofilen (TuK) die Anforderungen für einen konkreten Dienstposten fixiert. Diese Anforderungen sind auch Basis für Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung. Damit hat die BA bereits 2003 einen ersten Schritt in Richtung eines systematischen Kompetenzmanagements unternommen. Durch die Implementierung der Personalentwicklungs- und Beurteilungsrichtlinien (PEB-RL) als Zwischenschritt hin zum Leistungs- und Entwicklungsdialog (LEDi) erfolgte erstmals auch eine Anbindung der Kompetenzbeurteilung an das konkrete TuK.

2006 hat die BA ein Kompetenzmodell eingeführt, das eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt ist. Dabei wurden bereits auf strategischer Ebene die Kernaufgaben der BA mit ihren strategischen Geschäftsfeldern bestimmt und damit institutionell auch das Spektrum ihrer Kernkompetenzen festgelegt. Informationen zum Kompetenzmodell der BA wurden bislang in einer Reihe von Einzelregelungen zu Verfahren (bspw. LEDi-AT/-FK, Förder-AC) gegeben. Eine umfassende Darstellung des Kompetenzmodells als Basis für die Module des PE-Designs und für Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung ist bislang nicht erfolgt.

zum Seitenanfang

II. Absicht der Zentrale

Die vorliegende HEGA führt in das Kompetenzmodell der BA ein, stellt es umfassend dar und erläutert seine Bedeutung und Funktion für Verfahren der Auswahl, Potenzialerkennung, Beurteilung und informiert über Weiterentwicklungen. Außerdem erfolgt ein Ausblick auf eine weitere geplante HEGA zu Entwicklungspfaden für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Basis des Kompetenzmodells.

zum Seitenanfang

III. Kompetenzanforderungen definieren: Das Kompetenzmodell der BA

1. Kompetenzmanagement: Strategische Bedeutung und Definition

Die Geschäftsergebnisse und damit das Erreichen der geschäftspolitischen Ziele der BA hängen maßgeblich von der Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Damit steht im Zentrum der Betrachtung, welche Anforderungen die Institution BA an die Kompetenzen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihrem jeweiligen Dienstposten stellt und wie sie diese in die Lage versetzt, die geforderten Kompetenzen in deren Ausprägungen zu erwerben.

Die eingangs erwähnten Veränderungen im Rollenverständnis und der Aufgabenwahrnehmung der BA mit den damit verbundenen Anpassungen beim Führungs- und Steuerungssystem erzeugen größere Handlungsspielräume für Führungskräfte und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter und erfordern die Übernahme von mehr Eigenverantwortung. Der Definition von Anforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der für ihren Dienstposten relevanten Kompetenzen, der systematischen Erfassung vorhandener Kompetenzen und deren Weiterentwicklung kommt damit eine herausragende Bedeutung zu.

Ein so fundamentaler Veränderungsprozess kann auf institutioneller wie individueller Ebene nur gelingen, wenn Organisations- und Personalentwicklung Hand in Hand gehen. Deshalb hat die BA ein strategisches Kompetenzmanagement entwickelt, das über die Festlegung ihrer Kernkompetenzen eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt ist. Zielsetzung ist die konsequente Ausrichtung aller Prozesse und kompetenzbasierten Instrumente der Personalentwicklung auf die Kernkompetenzen der BA als Organisation, welche für die Erfüllung des gesetzlichen Auftrages notwendig sind.

Personalentwicklung als strategisches Kompetenzmanagement hat somit die Aufgabe, die für die Organisation relevanten Kompetenzen systematisch zu beschreiben, sichtbar zu machen, zu nutzen und weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ermöglicht, vorhandene Kompetenzen in Abgleich mit den strategischen Zielen der BA aktiv zu steuern. Es geht somit über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung weit hinaus.

Basis für das Kompetenzmanagement ist das Kompetenzmodell. Es definiert, welche Kompetenzen für die Institution BA im Hinblick auf ihre Aufgabenerledigung und ihre Strategie maßgeblich sind. Diese institutionell geforderten (Kern-) Kompetenzen werden damit übersetzt in individuelle Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, gegliedert in Grund- und Teilkompetenzen. Verbindlich definierte Kompetenzen sind eine wichtige Grundlage für die Entwicklung von Standards und für eine einheitliche Personalpolitik.

Umgesetzt wird das Kompetenzmanagement in der BA insbesondere durch das PE-Design mit seinen fünf Modulen (vgl. HEGA 8/2005-15). Die fünf Module des PE-Designs ermöglichen es, das Leistungs- und Entwicklungspotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kompetenzbasiert zu erkennen, zu erhalten und zu fördern. Im Gegensatz zum früheren Wegesystem mit tendenziell langen und starren Qualifizierungsphasen steht es unter dem Motto „flexibel, individuell, situativ“.

2. Grundverständnis in der BA zu Kompetenzen

Die Kernkompetenzen einer Organisation bestimmen ihr Leistungsspektrum und sind entscheidend für die Zukunftsfähigkeit. Für die BA lassen sich die geforderten Kernkompetenzen insbesondere ableiten aus gesetzlichen und geschäftspolitischen Vorgaben, dem Leitbild und den daraus abgeleiteten Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit.

Auf individueller Ebene vereint „Kompetenz“ Wollen, Wissen und Können und umfasst damit in ganzheitlicher Weise die individuellen Handlungsmöglichkeiten, also alle Voraussetzungen zum effektiven und effizienten Handeln (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Werte und Einstellungen).

Kompetenzen sind somit weit mehr als Qualifikationen und bilden sich vor allem in der Auseinandersetzung mit praktischen Herausforderungen, insbesondere in neuen und unbekannten Situationen.

Im Bereich des öffentlichen Dienstes ist an dieser Stelle eine Verknüpfung des Kompetenzbegriffs mit dem im Art. 33 Abs. 2 GG verankerten Leistungsprinzip erforderlich. Danach hat jede/r Deutsche den gleichen Zugang zu jedem öffentlichen Amt. Grundvoraussetzung sind Eignung, Befähigung und fachliche Leistung. Die Befähigung umfasst die für die dienstliche Verwendung „wesentlichen Fähigkeiten, Kenntnisse, Fertigkeiten und sonstigen Eigenschaften.“ Somit harmonieren der in der BA verankerte Kompetenzbegriff (institutionell und individuell) und das im Art. 33 Abs. 2 GG verankerte Leistungsprinzip und bilden zusammen den Rahmen für kompetenzbasierte Beurteilungen, weitere Potenzialerkennungsinstrumente und sämtliche Auswahlverfahren in der BA.

Folgerungen aus dieser Definition sind:

• Die BA formuliert aus ihrer Aufgabenstellung als Institution systematisch für jeden Dienstposten, welche Anforderungen sie jeweils stellt, mit welchem Kompetenzprofil die Aufgaben erfolgreich wahrgenommen werden können (Sollprofil).
• Eine Fokussierung auf Formalqualifikationen greift dabei zu kurz. Hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht notwendigerweise kompetent, kompetente Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter haben nicht unbedingt immer entsprechende Formalqualifikationen. Formalqualifikationen können daher grundsätzlich durch ein vergleichbares Profil mit entsprechender Berufserfahrung ersetzt werden.
• Dienstpostenbesetzungen im Rahmen der Eignungsauswahl sind Abgleiche zwischen dem jeweiligen (Soll-) Kompetenzprofil des zu besetzenden Dienstpostens mit den kompetenzbasierten Ist-Profilen der Bewerber/innen.
• Die Differenz zwischen Soll- und Ist-Profilen ist gleichzeitig der Bedarf an Kompetenzerwerb z.B. durch Qualifizierung und/oder durch Einsatz weiterer PE-Instrumente. Echter Kompetenzerwerb liegt dabei erst vor, wenn sich neue Fähigkeiten im Handeln bewährt haben und neue Einstellungen verinnerlicht wurden (Veränderung des Ist-Profils).
• Diese Formen des modularen Kompetenzerwerbs haben Konsequenzen für die Lehr- und Lernformen. Präsenzschulungen, selbstorganisiertes Lernen am Arbeitsplatz (E-learning) und Praxisphasen müssen sich sinnvoll ergänzen. Der Einbettung des Gelernten in das tägliche Arbeitshandeln und damit dem Praxistransfer kommt besondere Bedeutung zu. Insbesondere das arbeitsplatznahe Lernen über den Einsatz von PE-Instrumenten durch Erfahrungserweiterung führt zu nachhaltigem Kompetenzerwerb.
• Lebenslanges Lernen ist erforderlich. Nur wer einmal erworbene Kompetenzen erweitert, kann den sich verändernden Herausforderungen auch im Blickwinkel verlängerter Lebensarbeitszeiten zukünftig begegnen. Die kontinuierliche Kompetenzentwicklung ist damit ein wesentliches Element der Ausgestaltung einer an Lebenszyklen orientierten Personalpolitik.
• Kompetenzen können auch außerhalb des Arbeitsumfeldes, z.B. in Familienphasen oder durch ehrenamtliche Tätigkeiten, erworben oder weiterentwickelt werden. Daher ist beispielsweise geplant, insbesondere spezifische durch Betreuungs- und Pflegeaufgaben erworbene Erfahrungen und Fähigkeiten verstärkt zu berücksichtigen, sofern sie für die auszuübende Tätigkeit von Bedeutung sind (vgl. § 9 Abs. 1 Satz 3 BGleiG). Hinweise hierzu ergehen jeweils in konkreten Regelungszusammenhängen.

3. Das Kompetenzmodell der BA

3.1. Grundkompetenzen

Die BA muss inhaltliche Anforderungen in bestimmter Weise erfüllen, kommuniziert mit ihrer Umwelt (Kunden, Öffentlichkeit, Politik), entwickelt sich ständig weiter und hat Anforderungen an die interne Kultur. Aus diesen institutionellen Anforderungen, die sich aus der strategischen Ausrichtung ergeben, leiten sich auf individueller Ebene vier allgemeine Grundkompetenzen ab:

• Fachlich-methodische Kompetenzen:
  Die individuellen Voraussetzungen, geistig und instrumentell zu handeln, d.h. mit fachlichen Kenntnissen und fachlichen Fertigkeiten kreativ Probleme zu lösen, das Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten sowie Aufgaben und Lösungen methodisch kreativ zu gestalten und von daher auch das geistige Vorgehen zu strukturieren.
  Leitfrage: Wie gut werden fachliche Problemstellungen erkannt und gelöst?
• Sozial-kommunikative Kompetenzen:
  Die individuellen Voraussetzungen, kommunikativ und kooperativ zu handeln, d.h. sich mit anderen kreativ auseinander- und zusammenzusetzen, sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten, um neue Pläne und Ziele zu entwickeln.
  Leitfrage: Wie geht jemand mit anderen um?
• Aktivitäts- und Umsetzungskompetenzen:
  Die individuellen Voraussetzungen, ganzheitlich zu handeln, d.h. alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alle anderen Kompetenzen zu integrieren.
  Leitfrage: Wie ziel- und ergebnisorientiert handelt jemand?
• Personale Kompetenzen:
  Die individuellen Voraussetzungen, reflexiv zu handeln, d.h. sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen.
  Leitfrage: Welche menschlichen Qualitäten bringt jemand mit?

3.2. Teilkompetenzen

Die Grundkompetenzen sind jeweils in Teilkompetenzen konkretisiert. Alle Teilkompetenzen des Kompetenzmodells mit Definitionen sind Anlage 1 zu entnehmen.

Durch eine Weiterentwicklung des Kompetenzkatalogs wurden Akzentuierungen gesetzt, die bspw. durch Veränderungen in den institutionellen Anforderungen erforderlich wurden. So waren führungsrelevante Kompetenzen früher unterrepräsentiert und wurden daher explizit aufgenommen (Bsp.: Mitarbeiterorientierung, Delegation). Wegen der zunehmenden Bedeutung von Aktivitäts- und Umsetzungskompetenzen, insbesondere bei Führungskräften, wurde ein Fokus auf diese Grundkompetenz gelegt: Um das Handeln konsequent an den geschäftspolitischen Zielen und an Wirkung und Wirtschaftlichkeit auszurichten, die Chancen und Veränderungsbedarf frühzeitig zu erkennen und neue Entwicklungen voranzutreiben, sind Kompetenzen wie Zielorientierung oder Veränderungskompetenz/Initiative maßgeblich. Eine Reduzierung der Gesamtanzahl der Teilkompetenzen zur verbesserten Praktikabilität führte außerdem dazu, ursprünglich mehrere Teilkompetenzen zusammenzufassen (Bsp.: Problemlösung, Planung).

Bei den fachlich-methodischen Kompetenzen finden sich nur die Teilkompetenzen mit methodischem Schwerpunkt im Kompetenzmodell und damit auch im TuK unter „Kompetenzanforderungen“ (Bsp.: Problemlösung). Für einen Dienstposten erforderliche Fachkenntnisse werden im TuK unter „Fachlich-methodische Anforderungen“ aufgeführt. Dennoch sind Fachkenntnisse eine wichtige Teilmenge der Fach- und Methodenkompetenz. Ohne fachliches Wissen können fachliche Problemstellungen nicht gelöst werden. Die in den Fachkonzepten enthaltenen Dienstpostenbeschreibungen konkretisieren die spezifischen fachlich-methodischen Anforderungen für einen einzelnen Dienstposten.

Grundsätzlich gilt: Jeder Mensch verfügt über Kompetenzen in allen vier Kompetenzbereichen. Nicht alle Teilkompetenzen sind jedoch für einen Dienstposten gleich erfolgsrelevant. Im jeweiligen TuK werden deshalb nur diejenigen Teilkompetenzen aufgeführt, die für die Tätigkeit erfolgsbestimmend und daher in der jeweiligen Ausprägung (+ →++ → +++) darstellenswert sind (vgl. 3.3). Durch diese Begrenzung der Kompetenzanforderungen pro TuK wird der Schwerpunkt in den Anforderungen für jeden Mitarbeiter/ jede Mitarbeiterin transparent.

Unabhängig von den im TuK enthaltenen erfolgskritischen Kompetenzen stellt jedoch die BA Grundanforderungen an jeden Mitarbeiter/ jede Mitarbeiterin, die alle vier Grundkompetenzen betreffen. Diese sind aus den Grundsätzen für Zusammenarbeit ableitbar. Hier ist beispielsweise als Anforderung an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fixiert, sich den Zielen verpflichtet, leistungsorientiert und initiativ einzubringen. Damit wird von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet, grundlegende Aktivitäts- und Umsetzungskompetenzen zu zeigen, auch wenn diese nicht explizit im TuK aufgeführt ist. Ebenso existiert aus den Grundsätzen für Zusammenarbeit die Anforderung an alle Mitarbeiter/innen, sich vertrauensvoll und loyal zu verhalten. Die Kompetenz „Vertrauens- und Glaubwürdigkeit“ ist explizit nur bei Führungskräften im TuK verankert, da bei ihnen eine besondere Verpflichtung zur glaubwürdigen und loyalen Vermittlung der Geschäftspolitik gegenüber Mitarbeiter/innen wie externen Partnern besteht. Ebenfalls nur in den TuK für Führungskräfte enthalten sind die Kompetenzen „Mitarbeiterorientierung“ und „Delegation“, da sie Anforderungen an Führungskräfte hinsichtlich des Umgangs mit den ihnen unterstellten Mitarbeiter/innen enthalten.

Teilweise wurden Teilkompetenzen nicht in ein TuK aufgenommen, da sie über andere Kompetenzanforderungen bereits ausreichend abgedeckt sind. So ist die Fähigkeit zur Planung auch für Führungskräfte relevant, findet sich aber in deren TuK nicht wider, da Delegation von Aufträgen an Mitarbeiter/innen die Fähigkeit zur eigenen Arbeitsplanung bedingt.

Das Kompetenzmodell der BA mit seinen Teilkompetenzen wird auch künftig weiterentwickelt. Veränderte externe Einflussfaktoren, strategische Entscheidungen oder die Einführung neuer Programme können eine Veränderung bei den jeweiligen Kompetenzanforderungen zur Folge haben. Bei Organisationsveränderungen beispielsweise werden über Fachkonzepte, die auch Dienstpostenbeschreibungen und die zugehörigen TuK enthalten, die Anforderungen aus dem Veränderungsprozess heraus definiert.

3.3. Ausprägungsgrade

Für jede Teilkompetenz definieren drei Ausprägungsgrade (+, ++, +++) mit ausformulierten Beschreibungen die Anforderungen für den jeweiligen Dienstposten im hinterlegten TuK und damit auch das Sollprofil in der Beurteilung, einem Förder-AC oder in sonstigen eignungsbezogenen Elementen im Auswahlverfahren. Durch diesen BA-weit einheitlichen Maßstab wird die Transparenz bzgl. der Anforderungen verbessert und die Vergleichbarkeit von Kompetenzprofilen, bspw. aus Beurteilungen, erhöht. Ein direkter Abgleich zwischen Kompetenzprofil des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin im LEDi und Soll-Anforderungen im eigenen TuK bzw. TuKs möglicher Zieldienstposten erleichtert die Potenzialerkennung und die Ableitung geeigneter PE-Maßnahmen sowie die Feststellung einer Besteignung im Bewerbervergleich.

Die Ausprägungen steigen mit zunehmender Komplexität der Aufgabe bzw. größerer Verantwortung über die Tätigkeitsebenen hinweg an. Dies wird auch an den Verbalbeschreibungen der Stufen deutlich, die vom eher Einfachen zum Komplexen, vom eher Kurzfristigen zum Weitsichtigen, vom eher Reaktiven zum Proaktiven reichen. Die nachfolgende Übersicht vermittelt einen Eindruck über die zu Grunde liegende Systematik:

Abbildung 3: Übersicht „Kompetenzbaum“ - exemplarisch (PDF, 30 KB)

zum Seitenanfang

IV. Kompetenzen erkennen: Verfahren der Beurteilung, Potenzialanalyse und Auswahl

Potenzialerkennung erfolgt in der BA nach einem gestuften Verfahren. Basis für alle Verfahren ist grundsätzlich das Kompetenzmodell, d.h. die Anforderungskriterien bestimmen sich über die Teilkompetenzen in der Ausprägung, die für eine bestimmte Tätigkeit bzw. auf einem bestimmten Dienstposten gefordert werden.

a) Der kompetenzbasierte Leistungs- und Entwicklungsdialog (LEDi) ist ein Kernelement des PE-Designs, „Drehscheibe“ des Kompetenzmanagements und wichtigstes Instrument zur Potenzialerkennung. Anhaltspunkte für vorhandenes Potenzial ergeben sich insbesondere aus einem Abgleich des Kompetenzprofils des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin mit dem Kompetenzprofil einer möglichen Zieltätigkeit bzw. -tätigkeitsebene (vertikal oder horizontal, vgl. HEGA 2/2008-22 Ziff. 6.2. und HEGA 12/2008-51 Ziff. 2.6.2.a). Die Beurteilung bezieht sich allerdings stets auf gezeigtes Verhalten am aktuellen Dienstposten. Eine Prognose hinsichtlich der Leistung und Kompetenzen auf einem künftigen Dienstposten mit veränderten Anforderungen ist daher nur eingeschränkt möglich.

b) Weitere Hinweise auf Potenzial können ggf. durch den Einsatz von PE-Instrumenten, beispielsweise Trainertätigkeit oder Projektleitung, erlangt werden. Diese Instrumente dienen gleichzeitig der Kompetenzentwicklung.

c) Um für im Rahmen des LEDi oder alternativ eines Mitarbeitergesprächs identifizierte Potenzialträger/innen die Potenzialeinschätzung zu verifizieren, können an fest definierten Schnittstellen standardisierte, zentral entwickelte Potenzialanalyseverfahren eingesetzt werden. Sie dienen primär dazu, das Vorhandensein bisher nicht oder weniger geforderter Kompetenzen, die zukünftig z.B. für (höhere) Führungspositionen benötigt werden (z.B. Delegation oder Mitarbeiterorientierung) festzustellen. Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung erfolgt z.B. in Förder-AC insbesondere eine Einschätzung zu führungsrelevanten Teilkompetenzen (HEGA 11/2008-28). Nahe an der Arbeitsplatzwirklichkeit gestaltete Übungen simulieren zukünftige Anforderungen. Das Verhalten der Bewerber/innen ermöglicht Rückschlüsse darauf, wie auf praktische Herausforderungen reagiert wird. Auch hier sind die Teilkompetenzen des Kompetenzmodells in der erforderlichen Ausprägung über die Beobachtungsdimensionen mit ausführlich beschriebenen Verhaltensankern stringent abgebildet.

d) Auswahlverfahren im Rahmen einer konkreten Dienstpostenbesetzung überprüfen anhand der beschriebenen Elemente – insbesondere jedoch unter Berücksichtigung der Mitarbeiterbeurteilungen und des bisherigen beruflichen Werdeganges – die (Best-)Eignung für einen konkreten Dienstposten. Bei der Besetzung von Führungskräftedienstposten der TE I und II ist bis auf Weiteres grundsätzlich zur Absicherung der Auswahlentscheidung ein halbstandardisiertes Interview mit den drei bestgeeigneten Bewerberinnen und Bewerber nach Aktenlage zu führen. Eine Übersicht über den aktuellen Stand der zentral entwickelten Auswahlverfahren ist Anlage 2 zu entnehmen. Für alle Positionen, die derzeit noch nicht durch zentrale Verfahren abgedeckt werden, ist die Entwicklung zentraler Auswahlverfahren geplant.
Diese Verfahren der Bewerberauswahl oder Potenzialanalyse (z.B. halbstandardisierte Interviews) können bei internen Bewerber/innen jedoch nur eine ggf. nach Aktenlage (beruflicher Werdegang und insbesondere Mitarbeiterbeurteilung) bereits mögliche Eignungsauswahl absichern. Für externe Bewerber/innen, von denen zwar Lebenslauf und Arbeitszeugnisse, aber keine Mitarbeiterbeurteilungen nach dem Kompetenzmodell der BA vorliegen, gewinnen sie dagegen besondere Bedeutung.

e) Auch in Potenzialanalyseverfahren bzw. Auswahlverfahren können zukünftige Anforderungen nur simuliert werden. Entscheidendes Kriterium für den tatsächlichen Kompetenzerwerb bzw. für den Nachweis vorhandener Kompetenzen ist der Handlungserfolg in der Praxis. Als letzte Stufe der Potenzialerkennung werden daher die bisherigen Einschätzungen durch Beobachtungen in der realen Arbeitssituation verifiziert und im Rahmen einer Anlassbeurteilung nach LEDi zum Ende der Probezeit - bzw. bei Führungskräften zum Ende des Befristungs- oder Erprobungszeitraums (vgl. §§ 34, 35 TV-BA) - festgehalten.

zum Seitenanfang

V. Ausblick

Tätigkeits- und Kompetenzprofile

Die unter III.3. dargestellte Kompetenzsystematik (überarbeitete Teilkompetenzen, Ausprägungsgrade) in den TuK wird für Führungskräfte bereits seit Einführung des LEDi-AT/-FK angewendet. Der Katalog der führungsrelevanten Kompetenzen wurde seitdem weiterentwickelt; ab sofort werden auch die personalen Teilkompetenzen „Lern- und Kritikfähigkeit“ und „Belastbarkeit“ in den Anforderungskatalog für Führungskräfte aufgenommen. Notwendige Umsetzungsschritte zur Anpassung des LEDi-AT/-FK und der Förder-AC bzw. Auswahlverfahren werden zu gegebener Zeit gesondert geregelt.

Für einige Dienstposten wurden bereits im Zuge der Veröffentlichung und Einführung von Fachkonzepten die TuK der neuen Systematik angepasst. Zur Bedeutung und Funktion von Fachkonzepten und damit einhergehend der Einführung eines überarbeiteten und reduzierten TuK-Katalogs wird verwiesen auf die entsprechende HEGA 12/08. Bis spätestens Ende Dezember 2008 werden darüber hinaus alle bereits tarifierten TuK der alten Systematik, die noch in Kraft sind, bezüglich der Kompetenzanforderungen (TuK rechts unten) aktualisiert. So existiert für die Kompetenzbeurteilung im LEDi für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (LEDi-MA), dessen Einführung 2009 erfolgt, wie für Führungskräfte eine konsistente Grundlage für Sollprofile und Beurteilungsmaßstäbe.

Informationsunterlagen zum Kompetenzmodell der BA sind in Kürze über das Intranet verfügbar.

Entwicklungspfade

Die Potenzialerkennung im Rahmen des LEDi ist auch Ausgangspunkt für die Entwicklungspfade als drittes Modul des PE-Designs. Nachdem mit vorliegender HEGA das Kompetenzmodell mit seinen Verbindungen zu Verfahren der Kompetenz- und Potenzialerkennung dargestellt wurde, werden in einer weiteren HEGA Informationen und Regelungen zu kompetenzbasierten Entwicklungspfaden für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter veröffentlicht. Für Führungskräfte wurden mit Einführung des Führungskräfteentwicklungsprogramms (HEGA 11/06 – 28) bereits Voraussetzungen für die Übernahme einer (höheren) Führungsposition und damit ein Entwicklungspfad definiert. Eine Aktualisierung dieser HEGA ist in Planung. Vertikale und horizontale berufliche Entwicklungen sind in der BA heute flexibel auf der Basis des Kompetenzmodells über Potenzialanalyse und individuelle Entwicklungsplanung gestaltbar. Dies ermöglicht beschleunigte Dienstpostenbesetzungen und eine schnellere Karriere für Potenzialträger/innen.

zum Seitenanfang

VI. Einzelaufträge

Die Leiter/innen Personal der RD, AA und besonderen Dienststellen werden gebeten, die Inhalte dieser HEGA ihren Mitarbeiter/innen in Dienstbesprechungen zu vermitteln und sicherzustellen, dass sie in der täglichen Arbeit und bei der Beratung der Führungskräfte (auf Wunsch einschließlich kommunaler Führungskräfte) berücksichtigt werden.

Sofern die Inhalte der HEGA durch eine kommunale Führungskraft nicht angewendet werden, ist die Gleichbehandlung der BA-Mitarbeiter/innen analog des Beurteilungssystems durch die nächsthöhere BA-Führungskraft sicherzustellen.

zum Seitenanfang

VII. Beteiligung

Der HPR wurde beteiligt.

zum Seitenanfang

Anlagen

Kompetenzanforderungen (PDF, 71 KB)

Übersicht: Auswahlverfahren bei der BA (PDF, 33 KB)

zum Seitenanfang